리더와 역량 (Competence)

당신이 역량이 없이 그 일을 한다고 약속하는 것은  솔직하지 못하거나 어리석다. 성공적으로 수행하기 위한 스킬이나 자원이 없음을 알고도, 새 제품이나 공장을 전환시킬 것이라 대담하게 말하는 데에는 용기 있다고 할 것은 하나도 없다. 리더는 말한 것을 실행할 역량이 실제로 얼마나 있는 지의 정도를 의식하고 있어야 한다. 만약 필요한 역량이 부족하다면 그것을 얻기위해 전력을 다해야 하고, 시간이 부족하거나 당장 그 요구가 있을 때에는 그 일을 할 수 있는 더 나은 사람을 찾아야 한다. (51쪽, 신뢰성 - 리더는 어떻게 얻고 있는가, 그리고 사람들은 왜 요구하는가, 쿠제스와 포스너)

To commit to doing something that you have no capacity to do is either disingenuous or stupid. There is nothing courageous about boldly saying you will launch a new product or turn around a factory if you know you have neither the skills nor the resources to do it successfully. Leaders must be aware of the degree to which they actually have the capabilities to do what they say. And if they lack the necessary competence they must dedicate themselves to acquiring it, or, it time is short and the demand is immediate, find someone better for the job. (p. 51, Credibility - How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It. James M. Kouzes and Barry Z. Posner)

현장 경영

'경영자는 현장을 알아야만 자신만의 경영 철학과 기업 문화를 만들 수 있다. 또한 현장 경영을 통해서 누구보다 더 열심히 일하는 동시에 엄격한 존재가 되어야만 회사에 활력을 불어넣을 수 있다.' (60쪽, 회사는 어떻게 강해지는가, 이나모리 가즈오, 김정환 옮김)

성공이 창조하는 새로운 현실

성공은 항상 그것을 가져온 바로 그 행동을 쓸모없게 만든다. 성공은 항상 새로운 현실을 만들어 낸다. 성공은, 무엇보다도, 그 성공 고유의 다른 문제를 만들어낸다. 성공한 회사의 경영진이 "우리의 사업이 무엇인가?"라는 질문을 하는 것은 쉽지 않다.

1920년대 미국의 가장 성공적인 산업은 무연 탄광과 철도였다. 두 산업은 신이 그들에게 확고한 독점을 영원히 내려주었다고 믿었다. 또한, 그들 사업의 정의는 너무 자명하여 생각할 필요가 없다고 믿었다, 어떤 조치에 대한 필요는 말할 것 없고.

Success always obsoletes the very behavior that achieved it. It always creates new realities. It always creates, above all, its own and different problems. It is not easy for the management of a successful company to ask , "What is our business?"

The two most successful American industries of the 1920s were anthracite coal mines and railroads. Both believed that God had given them an unshakable monopoly forever. Both believed that the definition of their business was so obvious as to eliminate all need for thought, let alone for action.
(p. 262, The Daily Drucker, Peter F. Drucker with Joseph A. Maciariello)

변화 (개혁)는 어려운가?

통념상 변화는 어렵다고 한다. 하지만 변화가 그렇게 어렵다면 왜 덜 성공적인 비교군에서 급진적인 변화의 증거가  더 많은가? 그것은 변화가 가장 어려운 부분이 아니기 때문이다.
변화를 시행하는 것보다 훨씬 더 어려운 것은 무엇이 제대로 도는지 (작동하고 있는지)를 알아내고, 왜 그것이 잘 도는지 (작동하는 지)를 이해하고, 변화의 시점을 알아내고 그리고 변하지 않아야 하는 시점을 아는 것이다.

Conventional wisdom says that change is hard. But if change is so difficult, why do we see more evidence of radical change in the less successful comparison cases? Because change is not the most difficult part. Far more difficult than implementing change is figuring out what works, understanding why it works, grasping when to change, and knowing when not to. (p. 124, Great By Choice, Jim Collins and Morten T. Hansen)

개혁의 기치아래 많은 것을 바꾼다. 하지만, 무조건 바꾸는 것 아니라 무엇이 (어느 부분이) 작동하고 안하는 지를 파악한 뒤, 그것이 작동하면 왜 작동하는 지 작동하지 않았으면 왜 작동하지 않았는지를 먼저 알아낸 다음에 바꾸어야 한다.

인생에서 필요한 것

곤돌리사 라이스가 경고하기를 인생에는 "열정, 결단, 그리고 스킬"이 있어야 한다. 이 셋 중에 하나를 빼먹으면 오래가는 성공을 기대할 수 없다.
Life takes "passion, determination, and skill," Rice cautioned. You can't skip any of those three and expect to enjoy success built to last. (p. 117, Success Built to Last, Jerry Porras, Stewart Emery and Mark Thompson)

여기에서 스킬은 전문성이나 역량으로 볼 수 있겠다.

따르고 싶은 리더의 특성

James Kouzes와 Barry Posner에 따르면, 20여년 이상 해온 다음과 같은 질문에 대하여  답변 결과는 놀랄만하게 일관된다고 한다.

따라야 하기 (have to) 때문이 아니라, 따르고 싶은 (want to) 리더에게서 당신이 기대하는 것은 무엇입니까?

. 정직하고 (Honest)
. 역량있고 (Competent)
. 앞을 내다보고 (Forward-looking)
. 영감을 주는 (Inspiring) 리더

그러한 리더는 사람을 기꺼이 따르고 싶게 만든다. 반면, 정직하지 못하고, 무능하며, 앞을 내다보지 않고 현실에 안주하며, 영감을 주지 못하는 리더는 자격이 없다고 할 수 있다.

존 우든의 학습 4원칙

사람은 정보를 한꺼번에 다 주기보다는 한입 크기 정도씩 나누어 주었을 때 효과적으로 배운다 - 존 우든

시범 (demonstration), 모방 (imitation), 교정 (correction) 그리고 반복 (repetition).
존은 이 네가지를 농구 지도의 핵심 요소로 분해했다.

이 네가지 핵심 요소는 다른 분야에서도 응용해 볼 수 있다.

지나친 자신감

위대한 리더에게도 위험이나 위기는 언제든 일어날 수 있다. 하지만 이들은 평소 위험이나 위기가 일어날 수 있는 가능성을 받아드림으로써 위기를 더 잘 극복할 수 있도록 대비한다.


지나친 자신감은 이러한 가능성을 받아드리지 않게 하거나 또는 대수롭지 않게 만들기 때문에 위험하다. 이것이 옛 성현들이 그렇게 겸손을 강조한 이유 중 하나이다.

위기와 리더

전투는 리더십 능력의 가장 준엄한 시험대이다. Combat provides the sternest test of leadership ability. (Gen. Matthew Ridgway and Gen. James A. Van Fleet의 서문에서, From Pusan to Panmunjom, Gen. Paik Sun Yup).

리더들을 극단적인 환경에 넣으면, 위대함과 평범함 사이의  완전한 차이점이 분리된다. Throw leaders into an extreme environment, and it will separate the stark differences between greatness and mediocrity. (Great by Choice, Jim Collins and Morten T. Hansen)

진정한 리더의 역량은 위기에서 빛을 발하는 법이다. 하지만 위기의 순간에 빛을 발하기 위해서 위기가 아닐 때에 위기의 가능성에 대비한다.

기회는 준비된 자에게 온다고 하지만, 위기는 준비되지 않은 자에게 더 가혹하다. 안정된 환경에서는 한 조직 (기업이나 국가)의 리더십은 잘 드러나지 않는다.

조직과 그 리더는 극단적인 환경에 처했을 때 그 동안 잘 드러나지 않았던 문제들이 표면화 된다. 국가는 재난, 군대에서는 전투의 형태로, 기업에서는 외부환경의 급격한 변화 등 다양한 형태로 나타날 수 있다.

고상한 경영과 진흙탕 현실

리더는 많은 경우 현장과 괴리되어 구름 위에 떠 있거나 건물의 높은 곳에 앉아 보고서 서류나 뒤적거리면서 깔끔하고 수월하게 경영하고 싶은 유혹에 빠진다. 또한 조직을 개편하거나, 인사를 통해 큰 변화를 주고 있다는 착각에 빠질 수도 있다.

'하지만 현실은 그렇게 고상하지 않습니다. 오히려 진흙탕에 가깝습니다... 현장을 모르면 아무도 귀하의 말에 귀기울이지 않습니다. 귀하 자신이 업무 내용과 비용을 속속들이 파악하고 꿰뚫고 있어야 합니다. 그래야 비로소 직원들에게 핵심을 찌르는 지시를 내릴 수 있습니다.' (48쪽, 경영의 원점,이익이 없으면 회사가 아니다, 이나모리 가즈오, 양준호 옮김)

가격은 경영

장사의 비결은 고객이 기꺼이 사려는가장 높은 가격에 상품을 파는 것입니다. 가격 결정은 사업의 운명을 좌우하는 중대한 사안이고, 최종적으로 경영자가 책임져야 할 몫입니다. 그래서 저는 늘 '가격은 경영'이라고 강조합니다. (32쪽, 경영의 원점, 이익이 없으면 회사가 아니다, 이나모리 가즈오, 양준호 옮김)

질문하는 습관

영리한 사람은 자기가 모를 때 질문한다. 그리고, 때로는 알 때도. - 말콤 포브스

The smart ones ask when they don’t know. And, sometimes, when they do. - Malcolm Forbes

가르침의 방법

맞는 답을 낼려고 (가르쳐 줄려고) 하기보다는 좋은 질문을 하는데 집중하라.
Don't try to come up with the right answers; focus on coming up with good questions. (p. 1, How The Might Fall, Jim Collins)

질문에 스스로 답함으로써 스스로 깨우치고 마음에 더 깊이 새길 수 있기 때문.

고객지향적 (Customer-oriented)

최근 많은 카페들이 생기고 없어지면서 인테리어 디자인 사업만 호황이란 농담을 하곤한다. 흔히 커피는 분위기를 마신다는 말이 있지만, 커피의 맛과 가격, 소품, 인테리어 디자인, 공간, 주변 환경 등 비지니스에 영향을 주는 요소는 아주 다양하다.

특히, 어떤 비지니스이건 고객지향적이야 한다는 것은 당연한 말이지만 (고객이 없이는 존재할 수 없으므로), 아쉽게도 이를 잊어버린 곳이 적지 않다. 가격이 터무니 없이 비싸거나 (약간은 greedy 탐욕적이라고 할 수 있을 정도로), 공간이 고객보다는 오너의 자기만족만을 추구하고 있는 것은 아닌가 (예를들면, 장난감 창고) 생각이 들고 오래가지 못할 것이란 예감에 안타까울 때가 있다.

열정과 전문성

열정이 없다면 세상의 모든 기술을 끌어온다 해도 당신은 재주라는 선을 넘지 못한다. 반면 기술이 없다면 세상의 모든 열정을 끌어온다 해도 당신은 의욕만 앞선 채 허둥댈 것이다. 이 둘을 합치는 것이야 말로 창조적인 삶의 본질이다.  (천재들의 창조적 습관, 트와일라 타프 Twyla Tharp)

리더의 언행일치

아래에서 위를 섬기는데는 그 명한 바를 따르지 않고 그 행한 바를 따른다.

下之事上也 不從其所令 從其所行 하지사상야 부종기소령 종기소행  (예기)

창조성과 습관

창조성은 습관이며, 최고의 창조성은 훌륭한 작업 습관의 결과다. (천재들의 창조적 습관, 트와일라 타프 Twyla Tharp,  영화 <아마데우스>의 안무가)

실제 밀로스 포먼 감독과 영화 <아마데우스>를 작업한 트와일라 타프는 영화속 모차르트의 방종한 천재성에 관해서 "물론 이 이야기는 엉터리다. 이 세상에 '타고난' 천재란 없다"고 단언한다. 

또한 그녀는 모차르트가 친구에게 보낸 편지를 소개하고 있다. "사람들은 내가 쉽게 작곡한다고 생각하지만 이건 실수라네. 단언컨데 친구여, 나만큼 작곡에 많은 시간과 생각을 바치는 사람은 없을걸세. 유명한 작곡가의 음악치고 내가 수십 번에 걸쳐 꼼꼼하게 연구하지 않은 작품은 하나도 없으니 말이야."

천재는 태어나는 것이 아니라 의도적 연습을 (deliberate practice) 통해 자신을 만들어 나간다.

가르침의 방법

농사를 가르칠 때는 일찍 밭 갈고 남보다 먼저 김매는 것으로 하고
글을 가르칠 때는 많이 읽고 많이 써보는 것으로 하여야 한다.
이것이 진정한 해결책이다. (성대중 청성잡기)

敎農以早耕早耘, 敎文以多讀多作, 是眞解事者也.
교농이조경조운, 교문이다독다작, 시진해사자야.」

리더와 고양이 다루기

대학총장 시절, 나는 임직원을 거느리는 일이 마치 고양이를 길들이는 것 같다는 생각을 했었다. 고양이는 결코 강압적으로 다루어서는 안되며, 구슬리고 설득하고 부드럽게 리드해야만 따른다. 그래서 나는 직원들을 대할 때 "전체가 아닌 오직 '그 한 사람'을 만난다"는 신조를 지켰다. (워렌 베니스의 리더십 원칙 - 고양이를 길들이듯 사람을 리드하라, 워렌 베니스, 양영철 옮김)

피겨 스케이팅과 전문성

심리학자 앤더스 에릭슨은 정상에 오른 사람들은 어떻게 그럴 수 있었는지 재미있는 설명을 제공한다. 그는 우연 또는 타고난 능력  때문이라고는 1초도 믿지 않았다. 그는 일을 잘하는 사람과 못하는 사람이 있는 이유를 평생 연구하면서, 어느 분야든 정상에 오른 사람들은 의도적 연습(deliberate practice)과 같은 아주 기본적인 어떤 것을 통해 타인을 앞서간다는 것을 체계적으로 보여줄 수 있었다.

에릭슨은 작정을 한 (dedicated) 피겨 스케이터들은 빙판 위에서 어떻게 연습하는지를 설명하고 있는데, 올림픽 기대주들은 아직 마스터하지 못한 기술을 연마한다. 반면, 클럽 스케이터들은 이미 배운 기술을 연습한다.

 (인플루언서, 조셉 그레니 외 지음)

공평함과 특별대우

리더는 팀원들에게 공평하여야 한다. 하지만 중요한 인물에 대해서는 특별대우를 해줄 수도 있다.

실리를 취하면서 원칙 (공평함과 같은)을 지키고자 하는 결정은 내리기가 무척 어렵지만, 리더라면 이를 받아들여 시행해야 한다. (민첩하게 그러나 서둘지마!, 130쪽, Andrew Hill with John Wooden,  백기백 옮김)

리더와 존경, 그리고 실적

유능한 리더는 존경을 받을 수는 있지만, 존경이라는 단어에 반드시 신경 쓰지 않는다. 

"그는 (존 우든, 전 농구감독) 자신의 위치는 팀 선수들이 자기를 얼마만큼 좋아하느냐가 아니라, 팀의 실적에 달려있다는 것은 너무나 잘 알고 있었다." (민첩하게 그러나 서둘지마!, 106쪽Andrew Hill with John Wooden,  백기백 옮김)

실적을 내지 못하는 리더는 존경 여부와 상관없이 리더라 할 수도 없다.

내각의 결정에 대한 무반응 (마하티르와의 대화에서)

"결정을 내리는 것 만으로는 아무런 소용이 없다고 늘 믿고 있습니다. 그 결정이 반드시 실행이 되도록 확인할 필요가 있습니다."

"내각 회의가 끝나고 아무런 반응이 없다면 심각하게 잘못되어 가고 있다. 아무것도 일어나지 않고 있는 것은 나아지고 있는 것이 아니다 (Nothing happening is not progress.). 때로는 자신이 직접 하여야 한다."

"정부 관료들이 제대로 이해를 못하고 있다는 사실을 깨닫고 나서, 저는 즉각 모든 장관에게 내각 회의가 끝난 뒤, 각 부처의 고위간부들을 만나서 내각의 결정이 무엇인지, 왜 그 결정이 내려졌는지, 그리고 그 결정을 어떻게 실행되는지 설명하도록 지시했습니다." - 전 말레이지아 수상 마하티르 박사

조직에서 결정을 내리지만 간혹 실행이 되지 않는 경우가 있다. 이때는 리더가 직접 살펴보아야 한다.

무능력한 리더

의원성 질병 (iatrogenic disease)은 의사의 잘못된 진단이나 치료로 생긴 질병을 뜻한다. 리더는 조직의 병을 치료해야 하지만, 무능력한 리더는 무능한 의사처럼 오히려 조직을 더 병들게 하고 망치기도 한다. 리더들 중에는 자기 스스로 병에 걸린 사람도 있지만 조직에 자신의 병을 전염시키기도 한다.

리더의 질문

좋은 리더는 해답을 찾아내지만, 위대한 리더는 올바른 질문을 던진다. (짐 콜린스)

<피터 드러커의 다섯가지 경영원칙>은 (비영리) 조직의 개선을 위해 다음 다섯가지 질문을 던지라고 한다.

1. 우리의 사명은 무엇인가?
2. 우리의 고객은 누구인가?
3. 고객이 가치있게 여기는 것은 무엇인가?
4. 우리의 결과는 무엇인가?
5. 우리의 계획은 무엇인가?

이 질문들은 조직의 크고 작음, 영리성/비영리성에 관계없이, 또한 정부 부처에도 유용하다고 본다.

아는 것, 행하는 것 그리고 마무리

아는 것이 어려운 것이 아니라 행하는 것이 어렵고, 끝맺음 그것이 어렵다.

非知之難 行之惟難 終之斯難 비지지난 행지유난 종지사난

(吳兢 貞觀政要 오긍의 정관정요에서)

조직/사회에서 아는 것은 행하는 것보다 오히려 쉬울 수 있다. 실천이 없으면 아무것도 이룰 수 없으며, 시작하면 끝까지 잘하여야 한다.

리더의 수양

배움이라는 것은 자신을 위한 것이고, 벼슬은 남을 위한 것이다.
하지만, 자신을 위하는 것이 남을 위하는 것이며, 남을 위하는 것이 자신을 위한것이다.
學者爲己，仕者爲人 학자위기 사자위인
然爲己所以爲人，爲人所以爲己 연위기소이위인 위인소이위기
(청성 성대중의 청성잡기에서)

배움은 자신을 위한 것이기도 하지만 결국 남을 위한 것이기도 하다. 훌륭한 리더가 조직을 성공적으로 이끌기 때문이다. 리더의 자질이 부족한 조직은 당장은 아니더라도 천천히 악화되기(deteriorate) 마련이다. 조직의 리더는 항상 수양을 게을리 하여서는 안된다.

마무리하기

아무리 사소한 일도 저절로 이루어지지는 않는다는 말은 실행의 중요성을 이야기 하기도 하지만 그 누구가 공을 들여야 한다는 말이기도 하다. 또한 중간에 멈추면 아무것도 이루어지지 않는다. 일을 벌리기는 쉬우나 마무리짓기는 어렵다는 말이 있는데 특히 리더는 이를 경계삼아야 한다 - 일을 벌리기만 하는 것은 조직이나 가정에서 흔히 있는 일이다.   

공은 중단하지 않는데 있다. 자르다가 멈추면 썩은 나무도 자를 수 없고

새기기를 멈추지 않으면 쇠와 돌도 새길 수 있다.

功在不舍 鍥而舍之 朽木不折 공재불사 계이사지 후목부절
鍥而不舍 金石可鏤 계이불사 금석가루

위는 순자의 (권학의) 말이지만 일을 할 때 새길 만하다.

리더는 사랑받아야 하는가?

효과적인 리더는 존경을 받지만 반드시 사랑을 받는 것은 아니다. (피터 드러커 - 리더가 되는 길, 23쪽, 고바야시 가오루, 남상진 옮김).

특히 리더란 '부하에게 내일을 위해 바른 일을 시키는 사람'이므로, 인기를 얻고자 하는 것은 리더십과는 거리가 먼 행동이며 성과를 내는 것이야 말로 리더에게 근본적으로 요청되는 것이라고 단언해 마지 않는다. (위책 24쪽)

리더의 부족함

인플루언서 (Influencer - The power to change anything) 책에 따르면 우리가 세상을 바꿀 수 없는 것은 바꿀 수 있는 의지의 문제라기 보다는 어떻게 바꿀 줄 모르기 때문이다. 조선 영,정조 시기에 활동한 성대중은 이러한 이치를 이렇게 갈파했다.

다스릴 수 없는 세상은 없으니, 나의 학문이 부족한 것을 걱정하고

감화시킬 수 없는 사람은 없으니, 나의 정성이 부족한 것을 걱정하노라.

世無不可治   患吾學未至 세무불가치 환오학미지
人無不可化 患吾誠未足 인무불가화 환오성미족

리더는 항상 자신을 돌아보고 부족한 점을 깨우치고 보완하여야 한다.

설을 앞두고(한시)

      渡桑乾/賈島 도상건/가도 (상건수를 건너며/가도)
客舍並州已十霜 객사병주이십상 (병주의 객사에 지낸지 이미 십 년)

歸心日夜憶咸陽 귀심일야억함양 (돌아가고픈 마음 밤낮으로 함양 생각)

無端更渡桑乾水 무단갱도상건수 (뜬금 없이 다시 상건수 건너)

却望並州是故鄕 각망병주시고향 (뒤돌아 병주 보니 그곳이 고향이네)

1) 咸陽이 고향
2) 却望은 뒤돌아 봄
3) 병주가 고향이라기 보다 함양에서 병주를 지나 더 멀리 떨어지게 되어 병주가 고향에 더 가까워 고향이라 한 해석이 있다.

허물 대하기

채근담은 허물이 있을 때 노여움을 경계하고 대처하는 것에 대해 지혜롭게 설명하고 있다.

家人有過 가인유과 (집안사람이 허물이 있으면)

不宜暴怒 不宜輕棄  불의폭노 불의경기 (버럭 화를 내거나 가볍게 지나치지 말라.)

此事 難言 借他事隱諷之 차사 난언 차타사은풍지 (말하기 어려우면 다른 일에 넌지시 빗대고)

今日不悟 俟來日再警之 금일불오 사래일재경지 (깨치지 못하면 다음날을 기다려 일러주라.)

如春風解凍 如和氣消氷 여춘풍해동 여화기소빙 (봄바람 해동하듯, 화기가 얼음 녹이듯)

纔是家庭的型範 재시가정적형범 (이것이 바로 가정의 규범이다.)

소프트웨어의 힘

소프트웨어의 중요성에 대해 최근 특집기사 등을 통해 언론에 보도된 바는 있지만 아직도 중요성에 대한 인식이 많이 낮다고 본다. 특히  소프트웨어가 어떻게 만들어 지는지, 운영되고 유지되는지 심지어 기술분야에 있는 사람들 조차도 잘 인식하고 있지 못하는 듯 하다.

지난해 "소프트웨어 세계가 자동차나 비행기까지 대체하지는 못할 것이다. 그러나 소프트웨어는 물리적세계를 사용하는 방법을 혁신할 것이다. 제트비행기는 아직 물리적 세계에 머물러 있다. 하지만 소프트웨어 세계가 제트비행기의 사용법을 바꾸고 있다."는 기사(포브스 50쪽, 2013년 3월호)는 소프트웨어가 소위 IT시스템을 벗어나 우리 인간사회 전반에 미칠 영향을 잘 말해주고 있다.

노여움을 경계함

분노는 오랜 세월을 두고 선현들이 경계로 삼아왔다. 리더가 노여움을 참지 못하면 아랫사람으로부터 믿음(trustworthiness)을 잃을 수 있다.

명심보감에, "관직에 있는 자는 반드시 사나운 분노는 경계삼아야 한다"(當官者, 必以暴怒爲戒, 당관자, 필이폭노위계)라는 말이나, 성호 이익이 자식에게 한 훈계에서 "사납게 성내는 것을 경계하라. 아랫사람이 죄가 있으면 담소하고 다스려라"(戒暴怒. 下吏有罪, 談笑而治之 계폭노. 하리유죄, 담소이치지)는 이를 이르는 말이다. 

또한 정자의 "성날 때를 당하면, 급히 그 노여움을 잊고 이치의 옳고 그름을 살펴보라"(當其怒時 遽忘其怒 觀理之是非 당기노시 거망기노 관리지시비)는 말은 노여움 속에서 판단력이 흐려질 수 있음을 경계하고 있다.

실패와 관용

실패에 대한 태도는 조직에 따라 많이 다르다 (예를 들면, 3M, 또는 사형같은 형벌). 조직에는 여러가지 지시자 (indicator)가 있지만 실패에 대한 태도를 가지고 그 조직의 경직도를 측정할 수 있을 것 같다. 대개 성공하는 조직은 실패에 대해 너그러우며 또한 실패로부터 교훈을 얻는다.

논어에 "높은자리에 있으면서 관대하지 못하면, ..., 내 어찌 그것을 보겠는가"(居上不寬 ... 吾何以觀之哉 거상불관 ... 오하이관지재)라는 말이 있다. 특히 리더는 너그러움을 가지고 조직을 운영하여야 한다. 왜냐하면 인간은 실패로부터 가장 많이 배우는 존재이기 때문이다.

벽돌 쌓기(일화)

벽돌을 쌓고 있는 사람들에게 "무엇을 하고 있습니까?"라고 질문하니까 첫번째 사람은 "벽돌을 쌓고 있다"고 했으며, 두번째 사람은 "벽을 만들고 있다"고 했고, 세번째 사람은 "절을 짓고 있다"고 대답했다고 한다. 경영자의 책무는 모든 부하가 각자가 수행해야할 업무의 궁극적인 의미를 세번째 사람처럼 충분히 명심하고 문제없이 일할 수 있도록 하는 것이다. (리더가 되는 길, 92쪽, 고바야시 가오루 지음, 남상진 옮김)

리더로부터의 신임

리더에 대한 믿음도 중요하지만 리더로부터의 믿음 또한 중요하다. 중용에 "아래에 있으면서 윗사람으로 부터 신임을 받지 못하면 백성을 다스릴 수 없다(在下位不獲乎上 民不可得而治矣(재하위불획호상 민불가득이치의)"는 말이 있다. 리더 또한 다른 리더의 따르는 사람(follower)이므로 믿음은 조직에서의 위치와 상관없이 중요한 덕목이다.

실행의 중요성

아무리 거창한 계획도 실행되지 않으면 아무것도 이루어 지지 않는다. 아무리 사소한 일도 또한 저절도 이루어 지는 법은 없다. 이는 실행의 중요성을 강조하는 말이 아닌가 싶다.

동양에서는 행(行), 서양에서는 Execution으로 표현할 수 있는데 어디에선가 기억이 나지는 않지만, 김영사 박은주 대표의 인터뷰에서 한 말을 언제부터인가 마음에 새긴다. "백마디 말보다 한번의 실행이 중요한 것이지요.  행(行)은 말없는 가운데 사람의 마음을 이끌고 가는 힘이 있어요. 말로 가르쳐서 데리고 가는 것이 아니라 저절로 깨우쳐서 따라오게 하는 것."

조직에서, 또는 가정에서 말로 설득시킬려고 하는데 먼저 생각해보아야 할 것은 행으로 내가 모범을 보였는가이다. 행동심리학에 따르면 사람은 대개 다른 사람을 따라하면서 배운다는 것이다.

함께한 결정

"함께 결정한 것이 혼자 결정한 것보다 조직을 더 열심히 뛰게 한다는 점을."  홈플러스 도성환사장의 말에서 http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2014/01/22/2014012200310.html?news_Head1

콜린 파월의 리더십 원칙(8번째)

콜린 파월의 13가지 원칙(My Thirteen Rules) 중에 하나는 작은 것들을 점검하라(Check small things)는 것이다.

많은 조직은 크고 화려한 것을 추구하는 경향이 있지만 실제로 성공이라는 것은 많은 작은 것들(총론보다는 각론, detail)을 잘 완수하는 데 있다. 이는 기존 통념(conventional wisdom)에 반하는 것으로 보이지만 큰것은 작은것으로 나누어 지고, 또한 말단 조직이 원활하게 돌아가지 않으면 더 큰 조직이 원활하게 돌아갈 수 없는 이치인 것이다.

"성공은 궁극적으로 작은 것들, 많은 작은 것들에 달려있다. 리더는 감 - 작은 것들이 존재하는 조직의 깊숙한 곳곳에서 일어나는 것에 대한 -이 있어야 한다. 더 높이 올라갈수록 화려함과 참모들에 의해 차단되어, 6층 밑에서 무엇이 일어나는 지 알기 힘들게 되고 그래서 더 알 필요가 있게된다.

한가지 방법은 꼭대기 층과 거대한 치장을 떠나 실제를 보기위해 내부 깊숙히 내려가 보는 것이다."

(Success ultimately rests on small things, lots of small things. Leaders have to have a feel - a feel for what is going on in the depths of an organization where small things reside. The more senior you become, the more you are insulated by pomp and staff, and the harder and more necessary it becomes to know what is going on six floors down.

One way is to leave the top floor and its grand accoutrements and get down into the bowels for real. "IT WORKED FOR ME in Life and Leadership", Colin Powell.)

리더에 대한 믿음

리더가 있다면 반드시 따르는 사람(followers)이 있고 (만약 따르는 사람이 없다면 이미 리더가 아니다), 그 리더에 대한 따르는 사람의 믿음이 없다면 마지못해 따르거나, 명령에 의해 하는 수 없이 따를 수는 있겠지만 적극적으로 참여하여 따르지 않는다. 그래서 믿음(trustworthiness)이 없는 리더십은 생각할 수 없다.

논어에 민무신불립(民無信不立, 백성의 믿음이 없으면 나라는 서지 못한다)라는 말이 있다. 그러면 어떻게 하면 리더는 믿음을 심어줄 수 있는가? 첫째는 일관성(consistency)이다. 리더는 말과 행동에 일관성이 있어야 한다. 즉 때와 장소에 따라 말이나 행동을 바꾸어서는 안된다. 둘째는 정직성(honesty)이다. 정직성이란 한 순간을 모면하기 위하여 거짓된 행동이나 말을 하지 않는 것이다.

리더십이란

리더십이란 사랑과 같아서 정의하기는 어렵지만 존재한다는 것은 모든 사람이 알고 있다는 말이 있다. 많은 정의 중에서도 동서양을 관통하여 리더십은 믿음(믿을 信), trustworthiness)에 기초한다는 것이다.

리더가 믿음을 잃으면 이미 리더십이 존재하지 않는다고 할 수 있다. 그럼 왜 믿음이 그렇게도 중요한가?