성공이 창조하는 새로운 현실

성공은 항상 그것을 가져온 바로 그 행동을 쓸모없게 만든다. 성공은 항상 새로운 현실을 만들어 낸다. 성공은, 무엇보다도, 그 성공 고유의 다른 문제를 만들어낸다. 성공한 회사의 경영진이 "우리의 사업이 무엇인가?"라는 질문을 하는 것은 쉽지 않다.

1920년대 미국의 가장 성공적인 산업은 무연 탄광과 철도였다. 두 산업은 신이 그들에게 확고한 독점을 영원히 내려주었다고 믿었다. 또한, 그들 사업의 정의는 너무 자명하여 생각할 필요가 없다고 믿었다, 어떤 조치에 대한 필요는 말할 것 없고.

Success always obsoletes the very behavior that achieved it. It always creates new realities. It always creates, above all, its own and different problems. It is not easy for the management of a successful company to ask , "What is our business?"

The two most successful American industries of the 1920s were anthracite coal mines and railroads. Both believed that God had given them an unshakable monopoly forever. Both believed that the definition of their business was so obvious as to eliminate all need for thought, let alone for action.
(p. 262, The Daily Drucker, Peter F. Drucker with Joseph A. Maciariello)

변화 (개혁)는 어려운가?

통념상 변화는 어렵다고 한다. 하지만 변화가 그렇게 어렵다면 왜 덜 성공적인 비교군에서 급진적인 변화의 증거가  더 많은가? 그것은 변화가 가장 어려운 부분이 아니기 때문이다.
변화를 시행하는 것보다 훨씬 더 어려운 것은 무엇이 제대로 도는지 (작동하고 있는지)를 알아내고, 왜 그것이 잘 도는지 (작동하는 지)를 이해하고, 변화의 시점을 알아내고 그리고 변하지 않아야 하는 시점을 아는 것이다.

Conventional wisdom says that change is hard. But if change is so difficult, why do we see more evidence of radical change in the less successful comparison cases? Because change is not the most difficult part. Far more difficult than implementing change is figuring out what works, understanding why it works, grasping when to change, and knowing when not to. (p. 124, Great By Choice, Jim Collins and Morten T. Hansen)

개혁의 기치아래 많은 것을 바꾼다. 하지만, 무조건 바꾸는 것 아니라 무엇이 (어느 부분이) 작동하고 안하는 지를 파악한 뒤, 그것이 작동하면 왜 작동하는 지 작동하지 않았으면 왜 작동하지 않았는지를 먼저 알아낸 다음에 바꾸어야 한다.

인생에서 필요한 것

곤돌리사 라이스가 경고하기를 인생에는 "열정, 결단, 그리고 스킬"이 있어야 한다. 이 셋 중에 하나를 빼먹으면 오래가는 성공을 기대할 수 없다.
Life takes "passion, determination, and skill," Rice cautioned. You can't skip any of those three and expect to enjoy success built to last. (p. 117, Success Built to Last, Jerry Porras, Stewart Emery and Mark Thompson)

여기에서 스킬은 전문성이나 역량으로 볼 수 있겠다.

따르고 싶은 리더의 특성

James Kouzes와 Barry Posner에 따르면, 20여년 이상 해온 다음과 같은 질문에 대하여  답변 결과는 놀랄만하게 일관된다고 한다.

따라야 하기 (have to) 때문이 아니라, 따르고 싶은 (want to) 리더에게서 당신이 기대하는 것은 무엇입니까?

. 정직하고 (Honest)
. 역량있고 (Competent)
. 앞을 내다보고 (Forward-looking)
. 영감을 주는 (Inspiring) 리더

그러한 리더는 사람을 기꺼이 따르고 싶게 만든다. 반면, 정직하지 못하고, 무능하며, 앞을 내다보지 않고 현실에 안주하며, 영감을 주지 못하는 리더는 자격이 없다고 할 수 있다.

존 우든의 학습 4원칙

사람은 정보를 한꺼번에 다 주기보다는 한입 크기 정도씩 나누어 주었을 때 효과적으로 배운다 - 존 우든

시범 (demonstration), 모방 (imitation), 교정 (correction) 그리고 반복 (repetition).
존은 이 네가지를 농구 지도의 핵심 요소로 분해했다.

이 네가지 핵심 요소는 다른 분야에서도 응용해 볼 수 있다.

지나친 자신감

위대한 리더에게도 위험이나 위기는 언제든 일어날 수 있다. 하지만 이들은 평소 위험이나 위기가 일어날 수 있는 가능성을 받아드림으로써 위기를 더 잘 극복할 수 있도록 대비한다.


지나친 자신감은 이러한 가능성을 받아드리지 않게 하거나 또는 대수롭지 않게 만들기 때문에 위험하다. 이것이 옛 성현들이 그렇게 겸손을 강조한 이유 중 하나이다.

위기와 리더

전투는 리더십 능력의 가장 준엄한 시험대이다. Combat provides the sternest test of leadership ability. (Gen. Matthew Ridgway and Gen. James A. Van Fleet의 서문에서, From Pusan to Panmunjom, Gen. Paik Sun Yup).

리더들을 극단적인 환경에 넣으면, 위대함과 평범함 사이의  완전한 차이점이 분리된다. Throw leaders into an extreme environment, and it will separate the stark differences between greatness and mediocrity. (Great by Choice, Jim Collins and Morten T. Hansen)

진정한 리더의 역량은 위기에서 빛을 발하는 법이다. 하지만 위기의 순간에 빛을 발하기 위해서 위기가 아닐 때에 위기의 가능성에 대비한다.

기회는 준비된 자에게 온다고 하지만, 위기는 준비되지 않은 자에게 더 가혹하다. 안정된 환경에서는 한 조직 (기업이나 국가)의 리더십은 잘 드러나지 않는다.

조직과 그 리더는 극단적인 환경에 처했을 때 그 동안 잘 드러나지 않았던 문제들이 표면화 된다. 국가는 재난, 군대에서는 전투의 형태로, 기업에서는 외부환경의 급격한 변화 등 다양한 형태로 나타날 수 있다.